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Marktforschungs-Methoden, die für Personas wirklich funktionieren

Der praxisnahe Interviewleitfaden: 12 Fragen, die echte Erkenntnisse liefern – für Buyer Personas und Candidate Personas

 

 

Sie wollen Ihre Zielgruppe besser verstehen – aber haben weder das Budget für ein Marktforschungsinstitut noch die Zeit für ein Methodenseminar? Dann sind Sie hier richtig. In diesem Artikel zeigen wir Ihnen, welche Marktforschungs-Methoden in der Praxis tatsächlich funktionieren – und liefern Ihnen einen konkreten Interviewleitfaden mit 12 Fragen, die Sie sofort einsetzen können.

Das Besondere: Wir unterscheiden dabei konsequent zwischen Buyer Personas (Ihre Kund:innen und Kaufentscheider:innen) und Candidate Personas (Ihre Wunschkandidat:innen im Recruiting). Denn obwohl die Methodik ähnlich ist, sind die Fragestellungen und Erkenntnisziele grundverschieden.

Warum klassische Marktforschung oft an der Persona-Praxis vorbeigeht

Viele Unternehmen assoziieren mit Marktforschung aufwendige quantitative Studien, repräsentative Panels und seitenlange Reports. Das hat seinen Platz – aber für den Aufbau von echtem Zielgruppenverständnis ist es oft der falsche Startpunkt.

Die häufigsten Probleme in der Praxis: Ergebnisse kommen zu spät, bleiben zu abstrakt oder beantworten die falschen Fragen. Wer etwa erfahren möchte, warum sich eine bestimmte Zielgruppe gegen das eigene Angebot entscheidet, braucht keine Hochrechnung auf Basis von 2.000 Fällen. Er braucht zehn gute Gespräche.

Merksatz: Qualitative Forschung erklärt das „Warum“ hinter dem Verhalten. Quantitative Forschung zeigt, wie verbreitet dieses Verhalten ist. Beides ist wichtig – aber die Reihenfolge entscheidet.

Die drei Methoden, die Sie wirklich brauchen

Für den Aufbau praktisch anwendbarer Personas haben sich drei Methoden als besonders ergiebig erwiesen. Keine davon erfordert akademische Vorkenntnisse – aber alle verlangen Sorgfalt und Struktur.

1. Tiefeninterviews

Persönliche Gespräche mit echten Vertreter:innen Ihrer Zielgruppe – ob Kund:innen, Nicht-Kund:innen, Bewerber:innen oder Mitarbeitende. Dauer: 30–45 Minuten. Format: per Video-Call oder persönlich. Idealerweise 8–15 Interviews pro Persona-Segment.

Bei Buyer Personas sprechen Sie mit Kund:innen, verlorenen Interessent:innen oder Entscheider:innen im Buying Center. Ziel: Kaufmotive, Barrieren, Entscheidungsprozesse und Vergleichskriterien verstehen.

Bei Candidate Personas sprechen Sie mit aktuellen Mitarbeitenden, abgelehnten Bewerber:innen oder Kündigern. Ziel: Wechselmotive, Erwartungen an Arbeitgeber, Informationsverhalten und Dealbreaker im Bewerbungsprozess verstehen.

2. Verhaltens- und Nutzungsdaten

Web-Analytics, CRM-Daten, Bewerber-Management-Systeme, Social-Media-Kennzahlen – diese Daten zeigen Ihnen, was Menschen tatsächlich tun (im Gegensatz zu dem, was sie im Interview sagen). Nutzen Sie sie als Ergänzung und Korrektiv zu qualitativen Erkenntnissen.

3. Quantitative Daten

Branchenstudien, Arbeitsmarktdaten, Wettbewerbsanalysen, Arbeitgeberbewertungsportale – sie liefern den Kontext, in den Sie Ihre qualitativen Erkenntnisse einbetten. Das Persona Institut nutzt hierfür unter anderem den Persona Profiler, der wissenschaftlich erhobene Datensätze mit Ihren eigenen Daten kombiniert.

Der Leitfaden für Tiefeninterviews: 12 Fragen, die echte Erkenntnisse liefern

Jetzt wird es konkret. Der folgende Leitfaden ist so aufgebaut, dass er für beide Persona-Typen funktioniert – mit jeweils angepasster Formulierung. Jede Frage hat ein klares Erkenntnisziel.

Wichtig: Stellen Sie die Fragen offen. Vermeiden Sie Suggestivfragen. Lassen Sie Pausen zu – die wertvollsten Antworten kommen oft nach einer kurzen Stille.

# Erkenntnisziel Buyer Persona Candidate Persona
1 Auslöser / Trigger „Was war der konkrete Anlass, sich mit [Thema/Lösung] zu beschäftigen?“ „Was hat Sie dazu gebracht, über einen Jobwechsel nachzudenken?“
2 Ziele und gewünschte Ergebnisse „Was wollten Sie im Idealfall erreichen?“ „Was muss ein neuer Arbeitgeber Ihnen bieten, damit sich ein Wechsel lohnt?“
3 Entscheidungsprozess „Wie sind Sie bei der Auswahl vorgegangen? Wer war noch beteiligt?“ „Wie haben Sie nach passenden Arbeitgebern gesucht? Wen haben Sie um Rat gefragt?“
4 Informationsverhalten „Wo haben Sie sich informiert? Welchen Quellen haben Sie vertraut?“ „Welche Kanäle und Plattformen haben Sie genutzt? Was hat Vertrauen geschaffen?“
5 Vergleichskriterien „Welche Alternativen haben Sie verglichen? Was war am Ende ausschlaggebend?“ „Welche anderen Unternehmen kamen infrage? Woran haben Sie verglichen?“
6 Barrieren und Bedenken „Was hätte Sie fast davon abgehalten, sich für diese Lösung zu entscheiden?“ „Gab es einen Punkt, an dem Sie fast abgesprungen wären? Was war das?“
7 Emotionale Treiber „Wenn Sie an die Entscheidung zurückdenken: Welches Gefühl war dominant – Sicherheit, Druck, Neugier?“ „Was hat Sie bei der Jobsuche am meisten beschäftigt – emotional?“
8 Erwartungen vs. Realität „Was hat Sie nach dem Kauf überrascht – positiv oder negativ?“ „Was war im neuen Job anders als erwartet?“
9 Sprache und Begriffe „Wie würden Sie einem Kollegen erklären, warum Sie sich für [Anbieter] entschieden haben?“ „Wie würden Sie einem Freund beschreiben, was Ihren Arbeitgeber ausmacht?“
10 Dealbreaker „Gibt es etwas, das für Sie sofort ein K.O.-Kriterium wäre?“ „Was geht bei einem Arbeitgeber gar nicht – egal wie gut der Rest ist?“
11 Unmet Needs „Was fehlt Ihnen aktuell noch? Was würden Sie sich zusätzlich wünschen?“ „Was müsste ein Arbeitgeber tun, um für Sie wirklich herausragend zu sein?“
12 Weiterempfehlung „Würden Sie uns weiterempfehlen? Was müssten wir tun, damit Sie es begeistert tun?“ „Würden Sie Ihr Unternehmen als Arbeitgeber empfehlen? Warum (nicht)?“

Buyer Persona vs. Candidate Persona: Was Sie unterscheiden müssen

Obwohl die methodische Vorgehensweise bei Buyer und Candidate Personas ähnlich ist, unterscheiden sich die Erkenntnisziele fundamental. Wer das ignoriert, erhält Personas, die in der Praxis nicht funktionieren.

Dimension Buyer Persona Candidate Persona
Ziel der Forschung Kaufentscheidung verstehen und beeinflussen Wechselentscheidung verstehen und erleichtern
Zentrale Frage Warum kauft (oder kauft nicht) jemand unser Produkt? Warum bewirbt sich jemand (oder eben nicht) bei uns?
Wichtigste Motive ROI, Risikominimierung, Effizienz, Wettbewerbsvorteil Weiterentwicklung, Sinnhaftigkeit, Work-Life-Balance, Kultur
Typische Barrieren Budget, interne Politik, Unsicherheit, Wechselkosten Aufwand im Bewerbungsprozess, fehlende Transparenz, Angst vor Kulturschock
Entscheidungsprozess Buying Center mit mehreren Rollen und Phasen Individuell, oft emotional und schnell
Datenquellen CRM, Sales-Gespräche, Web-Analytics, Wettbewerbsanalyse BMS-Daten, Mitarbeiterbefragungen, Arbeitgeberbewertungen, Arbeitsmarktdaten

Praxis-Tipp: Führen Sie Buyer- und Candidate-Interviews niemals mit dem gleichen Leitfaden. Die Kontexte sind zu verschieden. Nutzen Sie die 12 Fragen oben als Basis – aber passen Sie Wortwahl und Beispiele an den jeweiligen Kontext an.

So führen Sie gute Interviews: 7 Praxis-Regeln

  1. Sprechen Sie mit den Richtigen. Bei Buyer Personas: Entscheider:innen und Beeinflusser:innen – nicht nur zufriedene Bestandskund:innen. Bei Candidate Personas: Mitarbeitende aus verschiedenen Phasen (neue, erfahrene, gekündigte).
  2. 8–15 Interviews pro Segment genügen. Ab dem achten Gespräch wiederholen sich Muster. Das ist kein Fehler – das ist das Signal, dass Sie genügend Daten haben.
  3. Nehmen Sie auf (mit Einverständnis). Wer gleichzeitig zuhört und mitschreibt, verliert Nuancen. Transkription im Nachgang liefert die besseren Ergebnisse.
  4. Fragen Sie nach konkreten Situationen. Nicht: „Was ist Ihnen bei einem Arbeitgeber wichtig?“ Sondern: „Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie gemerkt haben: Hier stimmt etwas nicht.“
  5. Halten Sie sich an die Reihenfolge. Beginnen Sie mit dem Kontext, dann Motive, dann Prozess, dann Bewertung. So bauen Sie Vertrauen auf und erhalten zunehmend ehrlichere Antworten.
  6. Widerstehen Sie der Versuchung zu pitchen. Interviews sind keine Verkaufsgespräche. Sobald Sie anfangen, Ihr Produkt oder Ihr Unternehmen zu erklären, ist das Interview wertlos.
  7. Dokumentieren Sie Zitate, nicht nur Zusammenfassungen. O-Töne sind Gold wert für die spätere Persona-Erstellung und interne Kommunikation.

Von Interviews zu Personas: So geht es

Interviews allein machen noch keine Persona. Die eigentliche Arbeit beginnt mit der Auswertung – dem systematischen Erkennen von Mustern über alle Gespräche hinweg.

Schritt 1: Clustern. Gruppieren Sie Aussagen nach Themen (Motive, Barrieren, Trigger, Informationsquellen, Entscheidungskriterien). Nutzen Sie die Erkenntnisziele der 12 Fragen als Struktur.

Schritt 2: Muster identifizieren. Welche Aussagen wiederholen sich? Wo gibt es klare Unterschiede zwischen Gruppen? Diese Muster sind die Basis für Ihre Persona-Segmente.

Schritt 3: Anreichern. Ergänzen Sie qualitative Erkenntnisse mit quantitativen Daten: Web-Analytics, CRM-Auswertungen, oder – für eine solide empirische Basis – den Persona Profiler des Persona Instituts.

Schritt 4: Visualisieren und verankern. Eine Persona, die in der Schublade liegt, ist wertlos. Gute Personas sind kompakt, visuell ansprechend und in Entscheidungsprozesse integriert – von der Kampagnenplanung bis zur Stellenanzeige.

Einordnung: Die DIN SPEC 33462 als methodischer Rahmen

Die hier beschriebenen Methoden entsprechen im Kern auch der Systematik der DIN SPEC 33462 „Datenbasierte Personas“. Diese vom Deutschen Institut für Normung veröffentlichte Spezifikation definiert erstmals einen strukturierten Prozess für die Entwicklung und Nutzung von Personas in Marketing, Produktentwicklung und Recruiting. Ziel der DIN SPEC ist es, die Erstellung von Personas transparenter, konsistenter und reproduzierbar zu machen.

Der Standard beschreibt dabei keinen starren Ablauf, sondern einen praxisnahen Rahmen: von der Zieldefinition über Datenerhebung und Segmentierung bis zur Modellierung, Validierung und Anwendung von Personas. Unternehmen erhalten damit eine Orientierung, wie Zielgruppenmodelle systematisch und datenbasiert aufgebaut werden können – statt sich ausschließlich auf Annahmen oder Workshop-Ergebnisse zu verlassen.

Die im Artikel vorgestellten Interviews, Datenquellen und Auswertungsschritte passen genau in diesen Rahmen. Qualitative Interviews liefern das notwendige Verständnis für Motive, Barrieren und Entscheidungsprozesse. Quantitative Daten helfen, diese Erkenntnisse einzuordnen und zu validieren. Erst aus dieser Kombination entstehen belastbare Personas, die tatsächlich im Marketing, Vertrieb oder Recruiting eingesetzt werden können.

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